Wie ich wurde, wer ich bin

Vortrag von Dr. Klaus Doppler anlässlich der Verleihung vom Cornelis-F.-Wieringa-Ehrenpreis

Meine berufliche Entwicklung und Qualifizierung

Um 1950 in der Nachkriegszeit  als Kind vom Land ein städtisches Gymnasium besuchen zu können, musste ich in einem Internat vor Ort unterkommen. Beeinflusst von meinem Kinderwunsch, einmal Priester zu werden, wählte ich das Klosterinternat eines katholischen Missionsordens. Nach dem Studium der Philosophie in der Ordenshochschule wurde ich 1962 von der Ordensleitung  ausgewählt, das Studium der Theologie in Rom an der von den Jesuiten geleiteten päpstlichen Universität Gregoriana absolvieren zu dürfen. Besonders spannend  war in dieser Zeit, dass ich dabei von 1962 bis 1965 aus nächster Nähe die nachhaltigen Auseinandersetzungen im zweiten Vatikanischen Konzil miterleben konnte. 1965 wurde ich zum Priester geweiht.

Um mich zusätzlich für die Leitung eines Internats zu qualifizieren, bekam ich die Möglichkeit, in Innsbruck an einem ebenfalls von Jesuiten geleiteten zweijährigen Pastoralpsychologischer Hochschullehrgang teilzunehmen. Zwei Fächer haben mich in diesen zwei Jahren vor allem beeinflusst: Tiefenpsychologie und Gruppendynamik.

In der tiefenpsychologisch fundierten Psychotherapie konnte ich mich durch die Psychoanalyse intensiv mit meinen Gefühlen, Gedanken, Haltungen und auch Kindheitserinnerungen beschäftigen und mir bewusst machen, wie es dazu kam, dass ich schon als Kind den Wunsch hatte, Priester zu werden. Stärker hat mich allerdings die Gruppendynamik beeinflusst, die dort gelehrt und praktiziert wurde. Hier konnte ich mir bewusst werden, wie ich selbst auf andere wirke, wie ich mir von anderen Rückmeldungen holen und wie ich anderen Rückmeldungen, sogenanntes Feedback geben kann. Ich habe mich spontan entschieden, mich zum Trainer für Gruppendynamik zu qualifizieren. Beide Entstehungen haben mich 1972 bewogen, aus dem Orden auszutreten und mich wieder in den Laienstand zurückversetzen zu lassen. Und nun? Was tun? Von einigen Freunden ermutigt habe ich mich entschieden, mich selbstständig zu machen und nebenher Psychologie zu studieren und zu promovieren.

Hauptsächliche Tätigkeitsfelder

Um meine gruppendynamische Qualifizierung weiter auszubauen, habe ich bereits während meiner Ausbildung anerkannte Trainer engagiert und eigene  gruppendynamische Trainings ausgeschrieben, um dabei auch von den Profis zu lernen. Teilnehmer waren Führungskräfte und Projektleiter, bewusst keine Studenten, weil es mir von Anfang an darum ging, die existierende Praxis in den Mittelpunkt zu stellen.

Meine Spezialität war übrigens von vorneherein, mich nicht ausschließlich an dem Leitmotiv „hier und jetzt“ bei einem gruppendynamischen Training auszurichten, sondern darüber hinaus auch an dem Leitsatz „dort und dann“. Denn Teilnehmer kommen aus einem bestimmten System und kehren auch dorthin zurück. Und entscheidend für ein Training ist aus meiner Sicht nicht nur, wie ich mich im Training verhalte und was ich dort lerne, sondern was davon ich zurückgekehrt vor Ort tatsächlich umsetze.

Von 1975 – 1980 wurde ich dann auch zum Sektionsleiter der 1968 als zweite Sektion des Deutschen Arbeitskreises für Gruppen-psychotherapie und Gruppendynamik gegründeten Sektion Gruppendynamik DAGG gewählt.

Zunehmend wurde ich von Teilnehmern angefragt, ob ich solche Verhaltens-Trainings auch in ihrem Unternehmen durchführen könnte. Meine Antwort: Ja, aber unter zwei Bedingungen: Erstens, keine Fertigware, sondern auf die jeweils spezielle Situation maßgeschneidert. Zweitens, gemeinsam mit Trainern aus dem jeweiligen Unternehmen, damit die langfristige Umsetzung gewährleistet wird.

Aus diesen Kontakten ergaben sich immer häufiger Anfragen, ob ich auch bereit wäre, jeweils anstehende herausfordernde Veränderungsprozesse und -projekte auf längere Frist zu beraten und zu begleiten. Parallel zu einzelnen Projekten entwickelte ich daraus eine neue Art von Veranstaltungen, nämlich branchenübergreifend für Manager, die in ihrem Unternehmen oder in ihrer Organisation Veränderungsprozesse managen sollen.

Grundprinzipien meiner Arbeit als Sparringspartner

Change ist kein Wert an sich. Grundsätzlich geht es darum, durch geeignete Maßnahmen die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Ein Konzept zu haben ist zwar notwendig, aber nicht ausreichend. Entscheidend ist die tatsächliche Umsetzung. Um die Umsetzung nachhaltig zu verankern, braucht es eine Unternehmenskultur und Haltung, die sich auszeichnen durch möglichst ausgeprägte Selbstverantwortung der Mitarbeiter und der Bereitschaft zu permanenten Change. Beides kann man zwar von oben wünschen, aber nicht anordnen. Die einzige Möglichkeit besteht darin, diese Elemente in allen Projekten und Teilschritten der Veränderung mit im Blick zu haben und entsprechend zu thematisieren. Um übergreifende Ziele zu erreichen, halte ich mich im Vorgehen an folgende Prinzipien:

Ganzheitlich alle relevanten Dimensionen und ihre Vernetzung miteinander parallel beachten: Kontexte u.a. gesellschaftlich, technologisch, politisch, wirtschaftlich, Markt, Erwartungen der Kunden; Ziele und beabsichtigte Wirkungen; Strategien; Geschäftsprozesse; Strukturen; Qualifikation und Haltung des Personals; Unternehmenskultur

Betroffene beteiligen und sie mit in die Verantwortung für die Umsetzung nehmen, statt nur mit Anordnung von oben oder von außen steuern. Den Status quo und die berührten Interessen erkunden. Ermitteln, welche Kräfte vorhanden sind bzw. verstärkt werden müssen, um die gewünschten Veränderungen tatsächlich herbeizuführen.Durch Dialog und Feedback echte Kommunikation gewährleisten. Dadurch erkunden, wie die Betroffenen denken, wie sie auf anstehende Veränderungen reagieren, statt nur einseitig informieren.Widerstand als eine völlig normale Reaktion auf anstehende Veränderungen zur Kenntnis nehmen und erkunden, was die Ursachen dafür sind, um dadurch miteinander ins Gespräch zu kommen. Um die Nachhaltigkeit von Veränderungsprojekten und Veränderungsprozessen zu gewährleisten muss die Gesamtverantwortung im Unternehmen angesiedelt sein und auch von dort wahrgenommen werden – und darf nicht auf externe Berater verlagert werden.

In meiner Funktion als Berater verstehe ich mich allgemein als Sparringspartner für die verantwortlichen Führungskräfte, Teams und beteiligte Mitarbeiter, sie ermutigen und qualifizieren, die anstehenden Change Prozesse selbstständig zu managen. Stichwort: Selbstwirksamkeit.

Neuer Schwerpunkt: Organisationsentwicklung

Parallel zu meiner mittlerweile bekannten Rolle als qualifizierter Trainer für Gruppendynamik hat mich eine Gruppe von verschiedenen Beratern, die sich mit dem Thema Organisationsentwicklung beschäftigten, eingeladen, mich ihnen anzuschließen. Als Gruppe von 12 Mitgliedern (die sogenannten zwölf Apostel) haben wir 1980 die Gesellschaft für Organisationsentwicklung GOE e.V.  gegründet. In dieser neuen Gruppe wollte ich keine leitende Funktion übernehmen. Wohl aber schien es mir von Bedeutung, ein geeignetes Medium zu entwickeln, um unsere für die damalige Zeit im deutschsprachigen Raum noch unbekannte Überlegungen bekannt zu machen.

1982 haben wir (Michael Braune-Krickau, Klaus Doppler und Karsten Trebesch) dazu die „Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung“ (ZOE) gegründet. Was wir  damals als Hausorgan gegründet haben, haben wir dann 1990 von der GOE e.V. abgelöst und durch den Übergang in eine unabhängige Trägerschaft schrittweise zu einer professionellen und anerkannten Fachzeitschrift entwickelt.

Organisationsentwicklung orientiert sich an einer ganzheitlichen Sichtweise, die Individuum, Gruppe, Organisation, Umwelt und Zeit als Teile eines Ganzen betrachtet. OE-Arbeit beachtet die Vernetzungen, Wirkungszusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten von sozialen Systemen. Effizienz und Menschlichkeit. Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Qualität des Arbeitslebens sind gleichrangig und interdependent. Effizienz und Humanität sind die beiden Seiten gelingender OE-Prozesse, ebenso wie das Gleichgewicht von sachlichen und emotionalen Aspekten. Durch eine Beteiligung der Betroffenen in allen Phasen des Organisationsentwicklungs-Projektes sollen auch Qualität und Akzeptanz der Lösungen gesteigert werden. OE-Arbeit stellt hohe Ansprüche an die Fach- und Sozialkompetenz der Beraterinnen und Berater. Veränderungs-prozesse im Unternehmen haben immer auch Auswirkungen auf die soziale, ökonomische, ökologische und politische Umwelt. Organisationsentwicklungs-Prozesse sind deshalb immer gesellschaftliche und politische Prozesse, die kulturelle, soziale und wirtschaftliche Veränderungen bewirken. OE-Arbeit bedeutet immer auch Umgang mit den Entscheidungs- und Machtstrukturen und damit mit dem Führungsverständnis in der Organisation. Selbständig denkende und unternehmerisch handelnde Menschen erfordern eine Führung, die auf Transparenz, Partnerschaft, Konfliktfähigkeit und offener Kommunikation beruht.

Um dazu auch internationale Erfahrungen zu gewinnen, habe ich gegen Ende der 70er Jahre zwei Mal mit jeweils 18 Teilnehmern (Berater, Trainer, Manager, Unternehmer) im Zeitraum von zwei Jahren Lernreisen nach Kalifornien, China, Japan, Südafrika gemacht, um dort Unternehmen und Organisationen zu besuchen, die nachweislich über viele Jahre erfolgreich waren, um mit ihnen das Geheimnis ihres Erfolgs herauszufinden:

Es war immer wieder überraschend bis verblüffend, wie schwer es einigen Teilnehmern am Anfang fiel, das für sie Neue und Ungewohnte überhaupt wahr- und ernstzunehmen. Noch schwieriger, sich damit auseinanderzusetzen  und überlegen, was sie daraus für sich lernen und umsetzen können.

Meine spezielle Pfälzer Art

Grundregel: Sage unverblümt und ungeschminkt was du denkst.

Ein Beispiel aus der gelebten Praxis:

Eine Veranstaltung für alle höheren Manager eines Unternehmens zum Thema `Führung in Zeiten der Veränderung`. Der Vorstandsvorsitzende sitzt neben mir, bedankt sich nach meinem Vortrag bei mir und appelliert an alle Anwesende mit den Worten „Nehmt bitte alles das ernst, was uns Herr Doppler hier dargestellt hat und vor allem vergesst nicht: Wir müssen Vorbild sein!“  Meine spontane Reaktion darauf: „Es ist viel schlimmer – Sie sind’s“ – so, wie Sie sich verhalten“

Meine aktuelle Situation

»Es erscheint immer unmöglich, bis es vollbracht ist«

Nelson Mandela

Jetzt in den 80er Jahren müsste ich nicht mehr arbeiten. Aber ich arbeite gerne, wenn ich erwünscht werde und das Anliegen für sinnvoll halte.

Seit Anfang 2020 ist das Coronavirus weltweit für alle eine uneingeschränkt existenzielle Bedrohung. Alle Berater, Gruppendynamiker, Supervisoren stehen vor einer nicht geplanten überraschenden Probe aufs Exempel: Sind unsere Theorien, unsere persönlichen Erfahrungen, Anregungen und Beispiele obsolet, überholt, veraltet? Oder sind sie sogar aktueller, dringlicher und nützlicher denn je? Wir sind alle selbst betroffen mitten im Geschehen. Wir werden unsere Theorien und angebotene Vorgehensweisen auf ihre Brauchbarkeit, Ergiebigkeit, Nützlichkeit und Notwendigkeit testen müssen – ob wir wollen oder nicht: nice to have oder ein Must-have? Was haben wir zu bieten für die aktuellen Probleme und Fragestellungen:

• Wie steht es um die Arbeitsbedingungen in verschiedenen Tätigkeiten, die in der Krisensituation als »systemrelevant« bezeichnet und dringend benötigt wurden, zum Beispiel ärztliche und klinische Betreuung oder Pflege in der eigenen Wohnung und in (Alters-)Heimen? Werden die sogenannten Fürsorgekräfte ausreichend wertgeschätzt und gerecht bezahlt? Damit langfristig genügend junge Menschen für diese Berufe gewonnen werden können, bedarf es nicht nur eines angemessenen Gehalts, sondern auch neuer, verbesserter Arbeitszeitmodelle. »Unendliche Dankbarkeit« ist dafür kein Ersatz.
• Wie sieht es mit der Bezahlung, den Arbeitsbedingungen und der Altersversorgung von Frauen im Allgemeinen aus – vor allem von Frauen, die neben der Arbeit auch noch Familie und Kinder versorgen müssen?
• Ist das Muster der Gewinnmaximierung von Krankenhäusern und Heimen in privater Trägerschaft statt in öffentlicher Hand tragfähig? Wie steht es um das Modell der Fallpauschalen? Wer definiert Triage? Ist jedes Leben gleichrangig oder gibt es eine (versteckte) Rangliste mit Bevorzugungen?
• Wie relevant ist die weitere Digitalisierung auch nach Ende der Bedrohung und wie wird sie bewerkstelligt?

Zu allen genannten Themen sind unzählige Meinungsbekundungen und Analysen zu vernehmen, die allerdings nicht selten dazu dienen, Unschlüssigkeit zu vertuschen. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, den Unwillen zur Handlung zu verschleiern: »Ich werde mir das noch genauer anschauen … ich werde mir das überlegen … ja, aber … grundsätzlich … im Prinzip … eigentlich …«. Derartige Floskeln sollen wie eine bedingte Zustimmung klingen, können aber genauso gut als verdeckte Ablehnung interpretiert werden mit der Absicht, sich eine Hintertüre offen zu lassen. Wer mit notwendigen Veränderungen abwartet, bis die Phase der Bedrohung beendet und wieder Ruhe eingekehrt ist, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit wenig erreichen.

Wer eines dieser brisanten Themen wirklich in Angriff nehmen will, sollte sich fragen: Warum konnte die radikale politische Steuerung in der Phase der Bedrohung durch das Coronavirus funktionieren? Die Antwort:

• Alle waren und fühlten sich persönlich betroffen.
• Es gab keine bewährten Lösungen, auf die man hätte zurückgreifen können.
• Zeit war ein entscheidender Erfolgsfaktor. Aus Zeitgründen konnte nicht theoretisiert werden, sondern es mussten parallel verschiedene Lösungen ausprobiert werden.

Was können wir nun daraus lernen? Alle waren und fühlten sich betroffen Konsequenz: Du musst für dein Thema aufzeigen, wo, warum und wie die von dir angesprochenen Menschen persönlich betroffen sind – und zwar so, dass sie dem nicht entkommen können. Stelle heraus, was sie gewinnen, wenn sie mitmachen, und welche Verluste oder Nachteile sie sich einhandeln, wenn sie es nicht tun. Zeige auf emotional anrührende Weise, wen sie beschädigen, wenn sie sich verweigern. Dazu reichen Vermutungen nicht aus. Nutze konkrete Zahlen und Fakten, garniert mit anschaulichen Geschichten und Bildern, die die drohenden Schäden illustrieren, sodass das zur erwünschten Handlung notwendige Energiepotenzial freigesetzt wird. Es gibt keine ausgereiften, bewährten Lösungen. Konsequenz: Überlege zunächst, welche Interessen bei deinem Thema im Spiel sind – und beziehe die Beteiligten von vornherein in deine Überlegungen mit ein – allerdings nicht basisdemokratisch. Du musst ihre Interessen verstehen (wollen); sie sollen auch eingeladen oder aufgefordert werden, sich mit den Interessen und den Logiken der Anderen auseinanderzusetzen und sie zu verstehen. Aber sie müssen sich vernetzen (lassen) – auch gegen ihren Wunsch. Der Erfolg dieser Herangehensweise liegt vor allem darin begründet, dass die unterschiedlichen Interessenträger in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft nicht gegeneinander oder nebeneinander gemäß ihrer individuellen Sachlogik nach Lösungen suchen dürfen, sondern gezwungen sind, sich mit ihren unterschiedlichen Logiken zu vernetzen. Zeit – ein entscheidender Erfolgsfaktor Konsequenz: Vorgeschobene langwierige Analysen helfen nicht. Du kannst nur durch Handeln lernen. Schwimmen lernt man durch Schwimmen – und nicht durch lange Erklärungen zu den verschiedenen Techniken.

Und nun – was tun?

Um Veränderungen zu bewirken, muss man sich zunächst selbst darüber im Klaren sein, was man erreichen und damit bewirken will. Daraufhin muss man eine Gruppe von Gleichgesinnten um sich scharen, die mit vollem Engagement und wilder Entschlossenheit das gewählte Anliegen vorantreibt. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, sollte man nicht anfangen! Ist das Fundament gelegt, kann ich nur die folgenden Schritte empfehlen, um das definierte Ziel zu erreichen:

Erstens, verhindern, dass die »alte Normalität« quasi automatisch als Ausgangssituation wiederhergestellt wird. Im Verlauf der Krise wurden schließlich eine Reihe von Rollen, Tätigkeiten und Rahmenbedingungen identifiziert, die der aktuellen Belastung evident nicht gerecht werden konnten. Hier bedarf es einer Art schöpferischer Zerstörung, um Raum zu schaffen für Neues.

Zweitens, von vornherein die neuen Ideen als selbstverständliche »neue Normalität« darstellen und sich nicht in eine Abwehrstrategie der Rechtfertigung hineinziehen und blockieren lassen von denen, die nichts verändern, sondern zur früheren Situation zurückkehren wollen.

Drittens, es bedarf agiler Organisationsformen, das heißt vernetzter flexibler Prozesse statt starrer Strukturen (einbetonierte Silos).

Viertens, im Zeitalter der Digitalisierung die menschliche Seite nicht vergessen. Zwar durchdringt die Digitalisierung heute alle Bereiche: Produktion 4.0, Internet der Dinge, Homeoffice, digitales Lernen, digitale Beratung und Betreuung, Chat-Tools, unbegrenzte Vernetzung, bereichsübergreifende Kommunikation sowie Plattformen sind einige der Schlagworte, die unser künftiges soziales und Arbeitsleben beschreiben. Digitalisierung setzt keine körperliche Anwesenheit voraus und ermöglicht flexible Arbeitszeiten, was in der aktuellen Krisensituation ein großer Vorteil ist. Dennoch muss es gelingen, auch die emotionale Dimension zu berücksichtigen, zum Beispiel den Wunsch nach persönlichen Kontakten. Menschen sind keine Maschinen.

Fünftens, für den neuen Weg keine Begeisterung erwarten, sondern mit Widerstand als normaler Reaktion rechnen. Menschen wehren sich, wenn sie etwas nicht wissen, nicht verstehen, nicht glauben, nicht wollen oder befürchten, das Verlangte nicht zu beherrschen. Wie geht man mit Widerstand um? Antwort: den sogenannten Widerständler nicht verteufeln, sondern ernst nehmen, eine Beziehung zu ihm aufbauen, die Ursachen seiner Ablehnung erkunden, mit ihm in einen Dialog gehen, seine Logik verstehen und mit ihm dann gemeinsam nach Wegen suchen.

Sechstens, Nachhaltigkeit sichern. Nachhaltigkeit wird häufig als letzter Schritt eines Projektes verstanden, in dem die neu etablierten Ziele, Prozesse oder Formen für die Zukunft festgeschrieben werden. Wir müssen unter Nachhaltigkeit etwas anderes, fast Gegenteiliges verstehen, nämlich eine beständige Unruhe: Die neuen Lösungen und Regelungen regelmäßig daraufhin prüfen, ob sie noch zu den Rahmenbedingungen passen, die sich immer wieder verändern können – und sie gegebenenfalls anpassen oder »zerstören«.

Wir bedanken uns recht herzlich bei unserem Beiratsvorsitzenden Dr. Klaus Doppler, der uns immer mit sehr wertvollen Ratschlägen und Impulsen beisteht und der uns erlaubt hat seine inspierende Lebensgeschichte und Sichtweisen zu veröffentlichen. Als Bestsellerautor hat Dr. Klaus Doppler unzählige Bücher geschrieben. Ganz besonders möchten wir folgende Bücher von ihm empfehlen:

Das Standardwerk: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 

Autor: Klaus Doppler und Christoph Lauterburg

Verlag: Campus Verlag  Frankfurt / New York

Auflage 14., aktualisierte und erweiterte Auflage (November 2019)

Ganz neu ab 25. November 2020!

Die Logik der Anderen. Warum wir Andersheiten akzezptieren und verstehen müssen, um zukunftsfähig zu sein. 

Autor: Klaus Doppler und Luyanda Mpahlwa

Verlag: Campus Verlag  Frankfurt / New York